Sudah dua tahun ini, saya, Niniek Febriany, pelan-pelan melakukan rewiring budaya dan manajemen studio arsitektur yang saya pimpin bersama teman-teman.
Bukan rahasia lagi kalau studio kreatif seperti biro periklanan, desain grafis, arsitektur dan sejenisnya itu umumnya memiliki manajemen buruk. Studio kreatif, walau tampak sibuk dan cemerlang pada karyanya, seringkali punya kendala seperti cash flow yang tidak stabil, scope pekerjaan yang sering melebar misalnya karena revisi yang tidak dibatasi. Juga peran-peran double dan triple, misalnya arsitek merangkap project manager, mediator, sekaligus “psikolog” klien, dan sebagainya.
Belum lagi timeline proyek yang sering molor akibat overcapacity, kemampuan SDM yang tidak merata, jam kerja panjang yang berujung burn-out, budaya lembur dengan deadline mepet, serta keputusan yang terlalu terpusat di prinsipal sehingga memicu operational bottleneck. Studio bertumbuh, tetapi sistemnya tidak ikut bertumbuh.
Semua masalah itu lengkap terjadi di studio arsitektur saya.
Belajar Sigma Leadership benar-benar membangunkan saya untuk menata pelan-pelan sistem yang kusut. Saat ini pun masih terus berjalan karena sedang rewiring budaya yang mengakar sejak zaman kuliah.
Memulai dari Diri Sendiri: Komunikasi dan Keteladanan
Langkah pertama yang saya lakukan adalah memperlancar komunikasi antara staf dan prinsipal. Sigma Leadership menekankan bahwa perubahan harus dimulai dari keteladanan—bukan sekadar bicara alias omdo. Inilah lucunya, karena sejujurnya komunikasi saya buruk sekali karena penuh dengan pencitraan sehingga sulit bicara dengan terbuka, lalu sulit berendah hati sehingga sulit menerima feedback, sulit active listening dan sebagainya.
Pekerjaan Rumah (PR) saya untuk membereskan diri saya sendiri itu banyak sekali, sejak tahun lalu saya akhirnya sadar akan kesombongan saya dan bertekad membereskannya, dan akhirnya “kelancaran komunikasi” ini bisa berprogress. Saya mulai dengan menceritakan kesulitan saya kepada anggota tim, dan akhirnya semua ikut diskusi dengan terbuka. Perlahan, staf juga aktif menceritakan kendalanya maupun juga memberikan feedback. Dari kendala dan feedback ini akhirnya kami, para prinsipal, bisa melihat studio secara lebih luas dan melihat prioritas yang perlu dibereskan dulu.
Hal yang kemudian saya lakukan, karena terpicu dengan value “empowering” dari Sigma Leadership, yaitu membuat hierarki kerja dengan menambahkan posisi Associate sebagai layer di antara prinsipal dan staf. Keputusan-keputusan tertentu bisa diambil oleh Associate tersebut, sehingga perlahan si bottlenecking keputusan juga terurai, timeline proyek menjadi lancar sehingga minim overwork di satu waktu yang berarti minim lembur, dan prinsipal pun juga minim overwork dan overthink. Masih ada overthinking alias burnout, tapi sudah sangat berkurang dibanding dulu yang siklusnya setiap hari.
Sejujurnya, sistem baru ini awalnya menjadi tantangan tersendiri karena prinsipal perlu mengatasi beragam sisi gelap, terutama melepas kemelekatan dan obsesi pada kontrol. Ternyata “mendelegasikan” dan “mempercayai” orang lain itu adalah PR besar. Setelah berjalan satu tahun, senang dengan sistem baru ini karena para Associate menjadi lebih berdaya, misal mampu berkoordinasi dan memanajerial dengan lebih baik. Sense of belonging pun meningkat. Jadi betul sekali bila Sigma Leadership itu betul-betul mentransformasi.
Atasi Burn-Out
Selain hal di atas, untuk mengatasi over capacity dan burnout, kami juga menambahkan jumlah staf dan mengatur agar progress proyeknya berbasis mingguan, bukan berbasis deadline. Sehingga yang tadinya bisa lembur sampai jam 10-12 malam setiap hari, sekarang paling lambat jam 8 malam sudah pulang — itu pun pada saat deadline yang sudah dekat sekali, atau ada jenis pekerjaan baru atau kompleks yang belum pernah kami tangani sebelumnya. Yang masih jadi pekerjaan rumah adalah penyakit perfeksionis yang menyebabkan sebagian besar dari kami voluntarily lembur karena ingin hasilnya “sempurna”. Ini yang masih PR banget karena saya pun belum bisa menjadi teladan.
Hal lain yang kami lakukan untuk “empowering” adalah membuat divisi learning. Jadi ada mentoring mingguan, sharing session dari ahli eksternal, study tour, dan sebagainya dengan tujuan meningkatkan kemampuan dan pengetahuan tim. Dengan ini, ternyata bekerja jadi lebih cepat dan efektif, pekerjaan bisa terselesaikan dengan lebih cepat dengan kualitas baik, yang berarti minim lembur.
Dan entah kenapa, setelah budaya kerja agak ter-rewire, burnout terminimalisir dan sebagainya, ada momentum kontrak kerja tahunan datang yang memastikan cash flow lebih stabil. Hal yang bagus tapi ada problem baru yang kita sebut “Good Problem”, karena harus menyesuaikan beberapa hal. Sejujurnya 2-3 bulan pertama kembali banyak burnout dan lemburnya karena kompleksitas pekerjaan yang berbeda. Tapi dengan sistem hirarki dan monitoring yang sudah mulai terbentuk, komunikasi yang mulai lancar, bala tentara SDM yang mulai meningkat kemampuannya ternyata sangat membantu. Kami cukup siap sekaligus bisa segera beradaptasi. Terima Kasih sekali Sigma Leadership, kami jadi tak kelamaan kebakaran jenggot.
Niniek Febriyani
Principal Architect
Your Reaction:
